[ad_1]
Впереди перемен: основные ошибки при попытке управлять изменениями. Часть 2.
На основании книги Джона Коттера «Впереди перемен».
Ошибка № 4: сообщения о концепции будущего запаздывают в 10, 100 и более раз.
Кардинальные перемены обычно невозможны, если большинство сотрудников не хотят помогать, а иногда и даже временно идти на компромисс. Однако люди не склонны поступаться чем-либо, даже если их и не устраивает существующее положение дел, до тех пор, пока не поверят, что модернизация реальна. Без надежной системы информирования, причем достаточно подробной, овладеть сердцами и умами сотрудников не удастся никогда.
Выделяются три разновидности неэффективной системы внутреннего информирования людей, причины каждой из них коренятся в привычках, сформировавшихся во времена более размеренной жизни.
В первом случае целевой группе удается разработать неплохую программу изменений. Затем для ее популяризации проводится несколько общих собраний коллектива или рассылается несколько писем. После этого участники группы удивленно разводят руками, обнаружив, что сотрудники, по-видимому, не поняли сути нового подхода. Разработчикам программы невдомек, что они использовали свои возможности информирования и оповещения лишь в ничтожно малой степени.
Во втором случае руководитель организации затрачивает довольно много времени, лично выступая с речами перед группами сотрудников. При этом большинство менеджеров никакого участия в разъяснительной работе не принимают. Тут для сообщения о предстоящих переменах задействована уже заметная доля внутренних возможностей фирмы, информации передается больше, чем в первом случае, однако и этого крайне недостаточно.
В третьем случае на выпуск информационных бюллетеней и выступления перед сотрудниками затрачивается намного больше усилий, однако некоторые высшие менеджеры продолжают вести себя так, словно все происходящее их не касается. В результате скептические настроения у персонала нарастают, а доверие к новым инициативам уменьшается.
Ошибка № 5: препятствиям позволяют блокировать концепцию.
Любая крупная перемена требует участия большого числа людей. Новые начинания гораздо реже удаются, если сотрудники, даже понимая необходимость реформ, чувствуют себя бессильными перед огромными препятствиями на этом пути. В отдельных случаях такие «дорожные заторы» существуют лишь в их воображении, и задача заключается в том, чтобы убедить этих людей в отсутствии действительных помех движению.
Находятся, однако, и те, кто эти заторы устраивает, и такие люди вполне реальны.
Иногда препятствием для перестройки является организационная структура. Наличие работников только с узкой специализацией может подорвать усилия по повышению производительности или улучшению обслуживания клиентов. Компенсационная система или нормы оценки производительности могут поставить работника перед выбором между реорганизацией фирмы и собственными интересами. Вероятно, наибольший вред приносят те руководители, которые отказываются приспосабливаться к новым условиям и выдвигают претензии, несовместимые с задачей глубоких перемен.
Ошибка № 6: отсутствуют быстрые успехи.
Реальная трансформация требует времени. При проведении сложной работы по изменению стратегии или по структурной перестройке фирмы существует риск потерять темпы преобразований, если одновременно не ставятся краткосрочные задачи, дающие ощутимый результат. Большинство людей не склонны надолго урезать свои потребности, им уже через шесть – восемнадцать месяцев необходимы явные свидетельства успехов проводимой реформы. Не получая от нее зримой пользы, многие сотрудники начинают отходить от движения, а то и активно сопротивляться переменам.
Ошибка № 7: победа празднуется слишком рано.
Спустя несколько лет напряженной работы легко поддаться искушению провозгласить победу на главном стратегическом направлении при первых крупных сдвигах к успеху. Мы не против празднования достижений, но выдавать желаемое за действительное – значит делать непростительную ошибку. Пока перемены еще не стали неотъемлемой частью корпоративной культуры (на что может потребоваться от трех до десяти лет), судьба новых принципов деятельности компании висит на волоске, так как может возобладать старая традиция.
Ошибка № 8: изменения не укореняются в корпоративной культуре.
Изменения в жизни фирмы приживаются и укореняются лишь тогда, когда они становятся повседневной привычкой, способом существования на рабочем месте, когда они входят в «плоть и кровь» как производственных отделов, так и правления корпорации. До тех пор, пока новый стиль поведения не станет в компании общепризнанным, не превратится в норму, которой добровольно придерживаются сотрудники, он всякий раз будет деградировать, как только прекращается процесс реформирования.
Вопрос работы с изменениями, мотивация команды и личная эффективность в условиях изменений – один из наиболее популярных вопросом, с которым к нашей команде обращаются наши клиенты. Если для Вас актуальна тема управления изменениями – пишите, будем рады оказаться полезными!
#LBS #теоретическаябаза #управляйизменениями #тренингдлятопов #тренингдляруководителей #идеядлятренинга #обучениедляруководителей #джонкоттер #управлениеизменениямипокоттеру
[ad_2]
Source