[ad_1]
Отличительная черта великих компаний – они смотрят неприятным фактам в лицо.
По книге «От Хорошего к Великому. Почему одни компании совершают прорыв, а другие нет…» Джима Коллинза.
Одна из доминант нашего исследования: великие достижения — результат серии хороших и последовательно выполненных правильных решений, каждое из которых вытекает из предыдущего. Конечно же, не все решения компаний, ставших великими, были идеальны. Но в целом они приняли гораздо больше хороших решений, чем плохих, и намного больше хороших решений, чем компании прямого сравнения. Что еще более важно, в своих ключевых выборах они попали в самую точку.
? Отличительная черта компаний, ставших великими — то, что они не просто смотрели в лицо неприглядной правде, но и, двигаясь по намеченному пути изменений, они совершенствовали путь достижения своей цели по мере появления новых фактов.
? Компании, ставшие великими, как правило, не могут похвастаться харизматичными лидерами. В отличие от компаний, имевших схожие или превосходящие данные, их руководители не были основной причиной беспокойства своих команд. Культура смотреть фактам в лицо воплощалась на всех уровнях; таким образом, команда работала над реальными проблемами.
Конечно, лидер должен иметь видение. Но лидеры также должны создавать климат, в котором слышат правду и открыто смотрят фактам в лицо. Есть огромная разница между возможностью высказаться и возможностью быть услышанным. Лидеры великих компаний хорошо понимают эту разницу, создавая корпоративные культуры, где люди действительно бывают услышаны.
Как создать климат, в котором правда бывает услышана? Мы предлагаем 4 основных принципа.
1. ? Руководите с помощью вопросов, а не ответов.
Как мы уже писали, руководители не приходили с готовым планом решений. Напротив, они задавали очень много вопросов, стремясь понять реальную картину происходящего. Когда мы спрашивали руководителей об их заседаниях в период преобразования компаний, они отвечали, что большую часть времени они «просто пытались понять».
Руководители великих компаний в особенности хорошо использовали неформальные встречи с группами менеджеров и сотрудниками, которые проходили без повестки, плана или круга проблем для обсуждения. Напротив, они начинали с вопросов: «Что вас беспокоит как сотрудника? Можете рассказать мне об этом? Можете помочь мне понять? По-вашему, что должно волновать нас как компанию?». Эти неформальные встречи становились форумами, на которых всплывали проблемы.
2. ? Вовлекая в диалог и спор, избегайте принуждения.
Все великие компании применяли метод интенсивных обсуждений. Выражения: «громкие споры», «горячая дискуссия», «полезный конфликт» постоянно мелькали в газетных статьях об этих компаниях. Они использовали обсуждения не для того, чтобы позволить людям «выразить согласие» и поддержать уже принятое решение. Процесс больше напоминал горячий научный спор, в котором участники пытались найти наилучший ответ.
3. ? Производите вскрытие, не устанавливая, кто виноват в смерти.
Неудачные решения бывают у всех, но великие компании не пытаются скрывать свои неудачные решения. Напротив, их действия можно охарактеризовать примерно так: Я возьму ответственность за это неудачное решение. Но вы отвечаете за извлечение всех полезных уроков из этой ситуации, считайте, что наши финансовые потери — плата за ваше обучение.
Когда вы проводите «вскрытие», не ищите виноватых. Таким образом вы вделаете важный шаг на пути создания такого климата в компании, в котором правду не скрывают. Если команда подобрана правильно, нет нужды искать виноватых в ущерб возможности что-то понять и извлечь необходимые уроки.
4. ? Создайте механизм «красных флажков».
Мы живем в век информации, в котором тот, кто обладает большей и лучшей информацией, имеет преимущество. Однако, если вы посмотрите на хронику взлетов и падений, вы не найдете компаний, пострадавших из-за нехватки информации.
На самом деле, мы не нашли подтверждений того, что великие компании обладали лучшей или большей информацией, чем компании, с которыми мы их сравнивали. Никаких. И те, и другие имели практически одинаковый доступ к надежной информации. Ключ, таким образом, не в наличии информации, а в способности превратить имеющуюся информацию в факты, которыми нельзя пренебречь.
? Один из действенных способов добиться этого — метод «красных флажков».
Идея его в том, что любой сотрудник может остановить абсолютно любой процесс, раз в определенный период, если ему есть, что сказать. Таким образом, из критики информация превращается в факт, который необходимо услышать.
Если же вы сильный, харизматичный лидер, но еще не стали руководителем 5 уровня, метод «красных флажков» может оказаться полезным инструментом превращения просто информации в информацию, которую нельзя игнорировать. Таким образом, вы создадите климат, в котором правда будет услышана.
#LBS #теоретическаябаза #ДжимКоллинз #ОтХорошегоКВеликому #стратегия #стратегическаяконцепция #советыуправленцам #концепцииразвития #тренингдлятопов #managment #руководитель5уровня #сначалаКто
[ad_2]
Source