Ситуационное руководство: 4 стиля лидерства и 4 уровня развития сотрудников (по …

Ситуационное руководство: 4 стиля лидерства и 4 уровня развития сотрудников (по П. Херси и К. Бланшар).

Ситуационное руководство, или ситуационное лидерство, – это подход к управлению людьми, основанный на использовании 4 стилей управления в зависимости от ситуации и уровня развития сотрудников по отношению к задаче. Нельзя сказать, что все зависит только от сотрудника или руководителя. Это активная встречная работа: сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно, а лидеру – применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий.

Теорию ситуационного лидерства разработали и описали в книге 1960 года «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior») американские исследователи поведения Пол Херси и Кен Бланшар.

Теория подразумевает, что есть всего 4 типа ситуаций взаимодействия лидера и сотрудников его компании: 4 стиля лидерства, применяемых для 4 уровней развития подчиненного.

4 стиля руководства:

С1: директивный стиль

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

C2: Наставнический стиль

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы, как руководитель, продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать идеи.

С3: Поддерживающий стиль

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

С4: Делегирующий стиль

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаёте сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

4 уровня развития сотрудников по отношению к работе:

Два основных критерия, на основании которых сотрудника можно отнести к тому или иному уровню развития по отношению к задаче, – профессионализм и мотивация.

Р1: Не способен, но настроен.

Профессионализм: только базовые знания и навыки.
Мотивация: высокая, много энтузиазма.

Р2: Не способен и не настроен.

Профессионализм: есть определенные знания и навыки.

Мотивация: не мотивирован по той или иной причине. Например: узнал много сложных рабочих ситуаций, перестал романтизировать профессию, не оправдались ожидания от работы или руководитель не отреагировал на идеи и потребности.

Р3: Способен, но не настроен.

Профессионализм: много профессиональных знаний и развитые навыки.

Мотивация: поскольку профессионализм вырос, то энтузиазм к работе периодически появляется, но при неудачах также быстро гаснет. Уверенность в себе непостоянная, поэтому непостоянная и мотивация.

Р4: Способен и настроен.

Профессионализм: мастерский уровень навыков.

Мотивация: отточенные навыки придают уверенности в себе. Высокая степень мотивации, готов делиться опытом с другими сотрудниками.

Тут стоить оговорить, что речь идет именно о развитии сотрудников по отношению к задаче. Один и тот же человек может быть на разных ступенях развития по отношению к разным задачам. Одни уже даются ему легко, а другие – еще сложно. Соответственно, и стиль управления ситуативен.

Выбор стиля руководства по ситуации:

Модель Херси-Бланшара любят за ее практический подход и простоту. Итак, начинаем подбирать для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, который даст нужный результат:

• Оптимальное решение рабочей задачи.
• Высвобождение времени руководителя.
• Психологически комфортное рабочее взаимодействие.
• Профессиональное развитие и рост сотрудника.
• Поддержание управленческой формы лидера.

Каждому уровню развития сотрудника по отношению к задаче соответствует свой стиль управления:

Р1 – С1: мотивирован, но не профессионален – нужны директивы.

Для сотрудника уровня Р1 («не способен, но настроен») чётко ставим задачи и даём инструкции. Поскольку он нуждается в контроле, на этом этапе его развития по отношению к задаче оптимален директивный стиль руководства.

Р2 – С2: не мотивирован и непрофессионален – нужно натаскивание.

Сотруднику уровня Р2 («не способен и не настроен») нужны и директивы, и поддержка лидера, поэтому оптимальным будет наставнический стиль (С2). Тогда велика вероятность, что он приобретет знания, освоит навыки, дорастет до быстрого и точного выполнения задачи и поверит в себя, а значит – в будущем достигнет и более высоких уровней развития по отношению к задаче. Вы натаскиваете сотрудника, повышая его профессионализм.

Р3 – С3: профессионален, но не мотивирован – нужна поддержка.

Сотрудник уровня Р3 способен к выполнению задачи, но не настроен. У него всё в порядке и со знаниями, и с навыками, проблема только с мотивацией и уверенностью в себе. Соответственно, лидер выбирает поддерживающий стиль управления (С3) чтобы сотрудник осознал, что ему позволяют быть самостоятельным – его идеи находят отклик и конвертируются в рабочие успехи.

Р4 – С4: мотивирован и профессионален – нужно делегирование.

Мотивированный, опытный и способный на решение задач сотрудник уровня Р4 («способен и настроен») может руководить и применять развивающие стили лидерства к менее опытным сотрудникам. Ему самому особое внимание лидера не требуется – эффективнее всего будет делегирование (С4).

Профессиональный трек:

Эта модель чаще всего рассматривается в контексте профессионального трека сотрудника: он приходит в компанию и проходит 4 стадии развития по отношению к своим задачам. На каждой из них рост до следующего уровня во многом обусловлен стилем управления.

Заинтересованному, но неопытному новичку нужны инструкции и сильное руководство. Затем он постепенно осваивается с работой, но первый энтузиазм начинает гаснуть – и здесь лидер стимулирует его к самостоятельности, поиску решений в конкретных ситуациях. Дальше профессионализм растет, но мотивация может уменьшаться из-за усталости или сложностей с самореализацией. Главное в этот момент – развить задатки, а не «погасить» сотрудника, то есть ему нужна поддержка. Если он почувствует, что справляется, его идеи интересны, ему удается находить правильные решения и самореализовываться, к возросшему профессионализму добавится и мотивация. Если этого не происходит, часто на этом этапе сотрудник с низкой мотивацией увольняется. Если третий этап пройден успешно, сотрудник развился до высокого профессионализма и мотивированности. На четвертом этапе он получает свой проект, начинает руководить командой отдела или проекта – и развивать ее по тем же принципам.

По материалам с сайта zillion.net

#LBS #теоретическаябаза #управлениеперсоналом #руководство #лидерство #стильруководства #менеджмент #ситуационноеруководство #советыуправленцам



Source