Как минимизировать риски при выходе из отрасли в голубой океан? Планировочные ри…

Как минимизировать риски при выходе из отрасли в голубой океан? Планировочные риски.

По книге «Стратегия голубого океана» В. Чан Ким, Рене Моборн.

Мы подошли ко второму принципу стратегии голубого океана: концентрируйте внимание на общей картине, а не на цифрах. Этот принцип является основным для уменьшения риска, связанного с планированием, — вы можете вложить в процесс разработки стратегических планов массу усилий и времени, но при этом получить только тактические шаги, годящиеся лишь для алого океана.

❄️ Как нужно выстроить процесс стратегического планирования, чтобы вырваться за рамки традиционного постепенного совершенствования деятельности компании и создать инновацию ценности. Рассмотрим альтернативу нынешнему процессу стратегического планирования, который часто называют перемалыванием чисел, обрекающим компании на пошаговое совершенствование.

Здесь мы разрабатываем альтернативный подход к существующему процессу стратегического планирования, основанный не на подготовке документов, а на создании стратегической канвы. Результатом этого подхода неизменно становятся стратегии, которые раскрывают творческий потенциал сотрудников, помогая компании увидеть голубые океаны. Они просты для понимания и взаимодействия, что способствует их эффективному исполнению.

Создание стратегической канвы преследует три цели.
• Во-первых, отобразить стратегический профиль отрасли, подробно перечислив настоящие (и возможные будущие) факторы, которые влияют на конкуренцию основных игроков.
• Во-вторых, показать стратегический профиль нынешних и потенциальных конкурентов, идентифицируя факторы, в которые они, согласно своей стратегии, инвестируют средства.
• И наконец, дать графическое изображение стратегического профиля — или кривой ценности — самой компании, отражающее направления ее инвестиций в те или иные факторы конкуренции и возможные варианты инвестирования в будущем.

❄️ Стратегический профиль, обладающий высоким потенциалом создания голубого океана, должен иметь три дополнительные особенности: фокус, дивергенцию и привлекательный слоган.

Структурированный процесс изображения и обсуждения стратегической канвы, который разворачивает стратегию компании в сторону голубого океана состоит из 4 основных шагов:

💡 Шаг первый. Визуальное пробуждение.

Визуальное отображение кривой ценности компании, если сравнить её с кривой ценности конкурентов, становится серьезным толчком, заставляющим компании приступить к изменению существующих стратегий. Столкнувшись с проблемами в реализации или понимании существующей стратегии, руководство быстро приходит к осознанию необходимости перемен.

💡 Шаг второй. Визуальное исследование.

«Проснуться» — это лишь первый этап процесса построения стратегии. В качестве следующего шага следует заставить команду отправиться «в поле» и поработать с покупателями, чтобы менеджеры сами смогли увидеть, как люди используют или не используют их продукты или услуги.

Такой шаг кажется очевидным, однако мы обнаружили, что менеджеры нередко перекладывают эту часть процесса на других. Они полагаются на отчеты, составляемые другими людьми (которые часто очень и очень далеки от того мира, для которого они делают свои доклады).

❄️ Компания не должна заниматься аутсорсингом собственных глаз. Никто не сможет за вас в чем-либо «лично убедиться». Великие стратегические озарения, не столько следствие гениальности, сколько результат «полевых» наблюдений и решимости выйти за установленные рамки конкуренции.

❄️ Очевидно, что первостепенное внимание следует обратить на клиентов. Но останавливаться на этом не следует. Надо присмотреться и к неклиентам. Вам надо не только говорить с людьми, но и наблюдать их в действии. Определив, какой набор дополнительных продуктов и услуг они приобретают одновременно с тем, что производит ваша компания, вы сможете обнаружить массу новых возможностей. И наконец, следует посмотреть, как клиенты могли бы восполнить потребность, которую удовлетворяет ваш продукт или услуга. Например, наземный транспорт служит альтернативой воздушному, поэтому вам следует также проанализировать его преимущества и характеристики.

Практические исследования полностью изменяют многие выводы, сделанные менеджерами на первом этапе процесса разработки стратегии.

💡 Шаг третий. Визуальная ярмарка стратегий.

На этом этапе предлагается поделить менеджмент компании на команды. Каждой команде следует изобразить шесть новых кривых ценности, используя возможность шести путей. Каждая новая кривая ценности должна была отражать стратегию, которая помогла бы компании выделиться на рынке и к каждой кривой нужно было сочинить убедительный слоган.

Далее проходит презентация всех кривых ценности перед аудиторией, собранной из клиентов и неклиентов, критиков и клиентов конкурентов. Своеобразное жюри дает оценку всем идеям, после чего дает обратную связь, почему они выбрали то или иное решение.

❄️ Участники подобной ярмарки выяснили, что на всех рынках клиенты имеют базовый набор потребностей и ожидают получить соответствующие услуги. Если предлагаемый набор услуг соответствует их ожиданиям, они готовы благополучно закрыть глаза на все остальное. Региональные различия приобретали значение лишь тогда, когда возникала проблема с удовлетворением именно базовых потребностей.

Проведя ярмарку стратегий, компания выбирает одну линию, которая соответствует всем критичным показателям и в тоже время уходит от ненужного. Она гораздо более сфокусированная, упрощает операционную сложность и соответствует потребностям клиентов, даже превосходит их.

💡 Шаг четвертый. Визуальная коммуникация.

После того как будущая стратегия разработана, последний шаг — представить ее внутри компании так, чтобы она стала понятной всем без исключения сотрудникам. Вопрос донесения новой стратегии и уверенной смены курса – важный этап внедрения изменений. Визуализация стратегии в значительной степени способствует развитию диалога между структурными подразделениями и корпоративным центром по вопросам перевода бизнес-портфолио компании из алого океана в голубой. В ходе презентации и обсуждения стратегической канвы, созданной каждым подразделением, появляется понимание, что представляет собой каждый конкретный бизнес в корпоративном портфеле. Более того, этот процесс нередко способствует распространению информации о лучших стратегических практиках и обмену опытом внутри корпорации.

#LBS #теоретическаябаза #голубойокеан #стратегияголубогоокеана #издержки #стратегия #стратегическаясессия #конкуренция #новыйрынок #справедливепроцессы #риски #РенеМоборн #ЧанКим



Source